Gli obiettivi

(articolo pubblicato sul numero 247 248 Luglio-Ottobre 2014 della rivista Nuova Atletica)

www.nuovatletica.it/rivista/news.php?extend.17

In questo articolo parleremo degli obiettivi, e vedremo come essi non sono una disciplina a se stante ma si inseriscono all'interno di una più ampia visione che riguarda i rapporti tra le persone all'interno delle aziende.

Il Gatto: "Dove stai andando? "

Alice: " mmm... quale strada dovrei prendere? "

Il Gatto: " Beh.., dipende da dove stai andando."

Alice: ".. ma io non so dove andare ! "

Il Gatto: " In tal caso, é indifferente quale strada tu prenda. "

Lewis Carroll - Alice nel paese delle meraviglie

1.

Nei due articoli precedenti, abbiamo introdotto il tema della leadership, partendo dalla sua evoluzione negli ultimi cento anni e scoprendo che é all'interno delle forze armate che essa si é evoluta e quindi come questa disciplina é confluita nel modo civile.

Nel secondo articolo, abbiamo osservato la leadership da diverse angolazioni, ci siamo domandati se é una dote ad appannaggio di pochi o se per esempio, chi è un buon leader in un determinato contesto é destinato ad esserlo anche in un'altro. Abbiamo anche posato lo sguardo ad alcune abilità distintive ed abbiamo osservato, come negli ultimi anni, sia in atto una evoluzione nella direzione di un leader sempre più al servizio del compito che deve svolgere e delle persone che deve guidare, piuttosto che, come in passato, ad una figura autoritaria ed autoreferenziale.

Grazie all'etimologia, avevamo indagato sull'origine delle parole "leadership", "potere" ed "autorità" ed avevamo scoperto, che esse racchiudono in sé diversi significati, che vanno da guida a protezione nei confronti delle persone che gli sono state affidate, ma anche di di provvedere e a coadiuvare la loro crescita. 

Abbiamo inoltre, insistito sul fatto che la leadership non può più prescindere dagli aspetti emotivi che regolano i rapporti umani e come in realtà, questo aspetto, che finora ha trovato risonanza in letteratura solo negli ultimi anni sia in realtà, cruciale.

Lo é, a nostro avviso, perché questa visione materializza il principio secondo cui ogni individuo é dotato di dignità umana e come tale essa va rispettata.

Non dimentichiamo che il capo, é responsabile non solo delle persone che collaborano con lui, ma soprattutto del raggiungimento dei risultati.

Questi possono essere di varia natura, per esempio risultati di redditività, di fatturato, di numero di pratiche evase, di risultati sportivi portati a casa a fine stagione.

Insomma é chiamato a guidare sé stesso ed altre persone verso uno o più obiettivi.  

Ma prima di addentrarci in ulteriori considerazioni, merita riflettere sul loro senso e perché essi siano così importanti sia per noi stessi che per per le strutture presso le quali operiamo.

Esiste copiosa letteratura che sottolinea come una vita od un lavoro senza obiettivi, generi demotivazione nelle persone e nelle strutture, ma soprattutto porti ad uno spreco di tempo e di risorse.

Senza obiettivi, vivremmo in balia degli eventi.

"Gli obiettivi ci guidano ad essere responsabili e proattivi nella vita. Quanto più gli obiettivi sono specifici e quantificabili, tanto più abbiamo la responsabilità di raggiungerli.

Jinny S. Ditzler,  

Già l'atto di mettere la sveglia la sera prima di andare a dormire, ci ricorda che all'indomani abbiamo dei doveri, una lista di impegni da onorare che riguardano noi stessi, i nostri cari, il nostro lavoro.

E strettamente annesso all'obiettivo, c'é la variabile Tempo. 

Merita a questo punto fare una breve considerazione.

Nel momento in cui veniamo al mondo sappiamo che la nostra vita terrena non é infinita. 

Non solo ogni giorno sperimentiamo su di noi il cosiddetto ritmo circadiano, ovvero il susseguirsi di cicli veglia/sonno che pongono un limite al nostro desiderio di espanderci sempre di più, di fare le cose che ci piacciono senza mai fermarci.

Che ne siamo consapevoli o meno, il tempo é una risorsa non solo limitata ma dotata anche di qualità, ovvero esiste un tempo buono per dormire, uno per lavorare, una stagione per seminare (la primavera) ed una per raccogliere (l'estate). Per non parlare dei cicli della vita, infanzia, adolescenza, maturità ecc., che aprono ogni volta nuove opportunità, ma anche, di volta in volta, doveri.

Invito ad una riflessione individuale su questa risorsa, che é più preziosa dell'oro, dei soldi, della carriera ed anche dell'affetto delle persone più care. 

Solo così possiamo vivere il Tempo in pienezza ed in sintonia con i nostri valori.

Ed é per "vivere" questa risorsa, questa opportunità in pienezza, che ci prefiggiamo degli obiettivi personali che possono essere a breve termine (cosa voglio fare oggi) o a lungo termine (cosa voglio fare o essere tra 5 anni).

“What keeps me going is goals.” 

Muhammad Ali

Insomma l'obiettivo, non é un fine, é  ma un mezzo per ottimizzare e sfruttare al meglio la risorsa Tempo.

Ma non sempre gli obiettivi sono personali, il più delle volte ci vengono imposti da altri, che possono essere via via i nostri genitori (che ci dicono cosa fare), i nostri insegnanti (che ci dicono cosa e come studiare) o sul lavoro (dobbiamo fare quello che ci dicono).

Con la differenza che mentre i nostri obiettivi sono facili da perseguire proprio perché vengono scelti da noi, quelli provenienti da altri non sempre sono facili da accettare. 

Capita talvolta che ci appaiano noiosi, pesanti od insopportabili.

2.

Cominciamo a riflettere su una particolare categoria di obiettivi, che hanno la caratteristica di essere facilissimi da raggiungere, ma ragionando sui quali traiamo insegnamenti utili al perseguimento degli obiettivi in genere.

Essi sono i desideri.

"La felicità è un continuo progredire del desiderio da un oggetto ad un altro, non essendo il conseguimento del primo che la via verso quello che vien dopo. La causa di ciò è che l’oggetto del desiderio di un uomo non è quello di gioire una volta sola e per un istante di tempo, ma quello di 

assicurarsi per sempre la via per il proprio desiderio futuro". 

Hobbes, Leviatano

Provengono dal nostro io più profondo, e sono caratterizzati dal fatto che appena essi prendono forma come cristallizzandosi nella nostra mente, ci mettono immediatamente in movimento (che si tratti del per esempio del desiderio di mangiare, di comprare un bene che abbiamo in mente, di perseguire un risultato sportivo).

Ma la caratteristica che li differenzia dagli obiettivi, é che sin dal primo momento in cui si manifestano siamo intimamente certi che, fino a quando non li avremo perseguiti, non avremo pace.

Ecco perché i desideri, anche quando sono ambiziosi, come può essere il conseguimento di un titolo di studio, il perseguimento di una carriera, un obiettivo sportivo eccellente o attendere ad una ricerca scientifica che magari darà risultati  solo a lungo termine, é una cosa che facciamo comunque volentieri, quando non con entusiasmo.

Inoltre di fronte alla presenza di ostacoli, più o meno insormontabili, essi non svaniscono, così come non diminuisce la tensione interiore che ci spinge verso di essi.

Il desiderio é molto personale, intimo, riesce a far scaturire una forza interiore fortissima, talvolta esplosiva. 

Il più delle volte é inconscio, ovvero non siamo nemmeno in grado di capire quale é stato il sentimento che ha acceso la "scintilla" che ci mette in movimento. 

E fintantoché questo desiderio, non si é compiuto, non siamo in grado di placare il tumulto interiore.

Non abbiamo dubbi su ciò che é bene ciò che è male, perché l'unico bene é il suo ottenimento.

Ora, tra desiderio e movimento, c'é un legame molto stretto come é sottolineato dalla  sua etimologia. 

Desiderio deriva dal latino “desiderare” ovvero cessare [de-] – di contemplare le stelle[“siderare” = guardare le stelle], quindi bramare, sentire fisicamente o spiritualmente la mancanza di ciò che è piacevole e tendere ad esso per ottenerne il possesso. 

Tra il desiderio, che é perseguire un "sentimento", ed un obiettivo, che é perseguire una meta frutto di una pianificazione, ci sono similitudini, ma anche profonde differenze.

3.

La prima differenza é che per gli obiettivi non é scontato che immediatamente  segua l'azione, tanto meno che la sua accettazione sia entusiastica.

E' per questo motivo che nell'arte della guida delle persone é cruciale possedere una particolare abilità.

Essa é la capacità di convincere gli altri, a far si che le cose vengano fatte in un determinato arco di tempo.

Si perché convincere, che deriva dal latino "cum-vincere" = vincere assieme, ci ricorda che l'obiettivo prima di essere del collaboratore che lo deve svolgere é anche del superiore che lo ha commissionato.

Questa é l'abilità che rende la leadership così intrigante ed ammirata. 

Come si può non provare ammirazione per colui che é capace di rendere piacevole un compito sgradito e riesce pure a motivare i suoi collaboratori?

“I have nothing to offer but blood, toil, tears and sweat. We have before us an ordeal of the most grievous kind. We have before us many, many long months of struggle and of suffering. You ask, what is our policy? I can say: It is to wage war, by sea, land and air, with all our might and with all the strength that God can give us; to wage war against a monstrous tyranny, never surpassed in the dark, lamentable catalogue of human crime. That is our policy. You ask, what is our aim? I can answer in one word: It is victory, victory at all costs, victory in spite of all terror, victory, however long and hard the road may be;

Winston Churchill - tratto da “Blood, Toil, Tears, and Sweat,” il suo primo discorso come Primo Ministro Britannico alla Casa dei Comuni il 13 maggio 1940.

Questa abilità é strettamente correlata con la capacità di argomentare ciò che si sostiene per dare un senso a quello che va fatto. 

Noi stessi non amiamo essere trattati come bambini ai quali venga semplicemente detto "fai questo e fallo come dico io", e abbiamo abbastanza amor proprio da aspettarci che ci venga spiegato perché dobbiamo fare una certa cosa e di capire perché andrebbe fatto in quel dato modo. 

Tutto questo va fatto non per amore della retorica oppure con lo scopo di ingannare e manipolare il prossimo affinché raggiunga i nostri obiettivi personali, ma perché argomentare l'obiettivo fa sentire l'altra persona considerata.

Inoltre non possiamo escludere che da questo scambio, possa nascere una soluzione migliore di quella prevista inizialmente, che porti a far meglio ed in meno tempo quello che noi avevamo pianificato a tavolino. 

Talvolta sottovalutiamo di avere interlocutori preparati, che forse sono più esperti di di noi nel loro ambito o che semplicemente sanno cosa sono in grado si fare.

E' questo il momento giusto in cui palesare le tre doti del leader che abbiamo citato nel precedente articolo e che sono state enunciate da Kets De Vries, professore presso l'Harvard School e l'Università di Amsterdam: Umiltà, Umanità e Umorismo.

4.

Fermiamoci per un momento e cominciamo a riflettere su come un obiettivo, un compito da svolgere, viene percepito da un collaboratore.

Innanzitutto, ognuno di noi é diverso dall'altro, con una propria sensibilità e carattere. Inoltre ogni individuo reagisce in maniera diversa a quello che, rompendo la routine quotidiana, può apparire come una messa alla prova.

Questa reazione dipende anche da una serie di altri fattori, che vanno dalla fiducia che il leader ha saputo conquistarsi, alla credibilità che ha saputo costruire nel tempo e dalla capacità di saper coinvolgere l'altro facendolo sentire importante per il team.

Ma anche i fattori psicologici giocano un ruolo importante.

Il fatto che colui che ci dà un obiettivo da perseguire incarna, nel nostro inconscio, la figura dell'autorità paterna, fa si che questo momento venga vissuto in modo intenso dal punto di vista emozionale. 

Per esempio, qualcuno potrebbe sentirsi lusingato da una missione da compiere perché intravvede un'opportunità per mettersi in mostra e compiacere il proprio superiore.

Qualcun altro, mediante il meccanismo spiegato in psicologia dalla teoria della relazione oggettuale, vedendo al di là del piano reale, potrebbe percepire il suo capo come la personificazione di un genitore tiranno e quindi come l'ennesima occasione  per subire una vessazione, un'ingiustizia, un giudizio. 

Ma non possiamo nemmeno escludere il caso di un collaboratore che pur  comprendendo la meta da raggiungere, a causa della poca stima che ha di se', reputando l'obiettivo impossibile da raggiungere, si deprime.

In questi casi, invece di rispondere come farebbe colui che di fronte ad un compito difficile intravvede una sfida da superare mettendoci impegno, entusiasmo e proattività, subentrerebbe la de-motivazione e quindi l'impossibilità di raggiungere l'obiettivo nei tempi previsti.

Per non parlare di coloro che, pregiudizialmente e per motivi prettamente personali, quando non addirittura guidati dalla malafede, ritenendo il compito impossibile da raggiungere, mettono in atto una serie di comportamenti, talvolta consci, qualche altra inconsci, per contrastarne il raggiungimento.

I "sabotaggi consci" consistono nell'irrigidimento su posizioni pregresse o sulla difesa dello status quo appellandosi a questioni burocratiche con frasi del tipo "nel mio mansionario non c'é scritto che debba fare queste cose", oppure "fino ad oggi le cose si sono sempre fatte così..".

I "sabotaggi inconsci", sfruttando cause indipendenti dalla volontà dell'individuo, lo rendono vittima apparentemente involontaria di incidenti "fortuiti", malattie ed errori causati da distrazione. 

Sembra che anche nello sport, questo genere di eventi sia abbastanza frequente.

Queste dinamiche non possono essere ignorate da un leader efficace.

5.

Ora, anche se in letteratura esistono raccomandazioni a porre obiettivi sempre più ambiziosi, ritenendo che il collaboratore messo alla corda renda di più, si tralascia che gli esseri umani non sono sempre dotati di tempra indistruttibile.

Pertanto, alzare sempre di più l'asticella, se inizialmente ricolma l'ambiente di una diffusa euforia, nel lungo periodo genera stress e nevrosi con conseguente calo di rendimento in tutti gli appartenenti di un'organizzazione (il cosiddetto "effetto di  spremitura del limone").

Inoltre se é vero che gli obiettivi hanno lo scopo di motivare le persone (dal latino "motus" = moto, quindi, mettere in movimento), e se é pur vero, che contribuiscono a  tenere il team di lavoro focalizzato sulle attività da svolgere, é altrettanto vero che affinché l'obiettivo sia efficace, esso deve essere realmente compreso.

"Il problema principale della comunicazione é dare per scontato che essa sia realmente  avvenuta".

George Bernard Shaw

Ecco che il momento della consegna dell'obiettivo é un momento cruciale, importante tanto quanto l'obiettivo stesso. 

Tutt'oggi c'è ancora chi ritiene che dare un compito da svolgere sia un momento accessorio della propria attività, che può essere "sbrigato" in poco tempo.

Al contrario, pro-porre ad altri delle mete da raggiungere é un momento topico, dove il leader mette veramente in gioco tutte le sue abilità, le conoscenze in campo umano, comunicativo ed in quello delle relazioni sociali.

Questo serve, ma non solo, ad evitare equivoci e fraintendimenti.

Peraltro, esso é molto importante per un'altro motivo, perché se la consegna dell'obiettivo avviene coinvolgendo il collaboratore, egli si sente  responsabilizzato.

6.

Ma prima di proseguire dobbiamo sgombrare il campo da un equivoco.

Ovvero, che non é l'obiettivo lo strumento deputato ad accrescere la motivazione sul lavoro, quasi che la motivazione fosse da sola in grado di tenere acceso quella sorta di "fuoco sacro" nei collaboratori che renderebbe l'azienda più efficiente e profittevole.

La motivazione c'é se l'azienda, la struttura, la società sportiva, sono pervase da valori basati sul di rispetto della persona e della sua dignità, se i rapporti tra gli uni e gli altri sono sono fondati sulla correttezza reciproca, ma soprattutto, se c'è sintonia tra quello che si dice e quello che si fa.

Se sono presenti integrità e coerenza, appunto.

Che senso ha scrivere nella "mission aziendale" che i collaboratori sono la più importante risorsa dell'azienda se poi seguono comportamenti che contraddicono questo assunto?

7.

Quale altra pratica possiamo allora mettere in atto per motivare i collaboratori?

Mediante l'uso di pratiche manipolatorie ? 

Usando incentivi economici ?

Lasciando intravvedere benefici di carriera, successo o prestigio ?

E' qui che entra in gioco la capacità del leader credibile, il quale deve saper parlare ad ognuno dei suoi compagni di avventura in modo specifico, rispettoso delle caratteristiche di ognuno. 

Arrivando al cuore oltre che al cervello, se possibile.

Come?

Mediante l'uso dell'arte della persuasione. 

Persuadere, deriva dalla particella "per"=che indica il compimento dell'azione e da "suadere":participio passato di "suādĕo" - che a sua volta deriverebbe da "suāvis" cioè soave, dolce, piacevole, gradevole.

"E' stato detto che i leader migliori, quasi senza alcuna eccezione e ad ogni livello, sono coloro che utilizzano con maestria storie e simboli."

Willie Pietersen (Professore alla Columbia University di Pratica del management)

Persuadere é la capacità di convincere rendendo piacevole, mediante l'uso di racconti, metafore e simboli sulla necessità di compiere determinate azioni.

Questo é il modo per rendere più sottile il confine tra l'obiettivo ed il desiderio, quindi facendo sentire l'interlocutore partecipe e non un mero esecutore i ordini.

8.

Ancor meglio sarebbe, ove fosse possibile, che la scelta degli obiettivi da perseguire, in base alle analisi appena svolte, fosse fatta tenendo conto delle risorse umane e materiali a disposizione.

Che senso ha per esempio, dire ad un giovane, "voglio che tu faccia i 100 metri in 8,98 secondi" senza aver indagato precedentemente se il giovane ha la capacità e la voglia di allenarsi duramente nel tempo? 

Dovremmo prima capire quali sono le vere motivazioni di quel giovane, ammesso che ne possieda il talento, ovvero se voglia fare sport per propria scelta, o per compiacere i genitori, oppure solamente per stare in compagnia con altri coetanei o se egli è spinto da una forza interiore che fa si che egli desideri affermarsi a tutti i costi.

Così se provassimo a spingere quel giovane a perseguire quell'obiettivo a prescindere dalle sua capacità e dai suoi reali desideri, il risultato potrebbe essere che egli perda l'entusiasmo e che si demoralizzerà.

Questo esempio serve per farci capire che oltre all'obiettivo in sé, dovremmo parimenti focalizzarci sul risultato che desideriamo ottenere.

Perché se l'obiettivo é una cosa da fare entro una determinata scadenza temporale, il risultato é l'effetto che si misura dopo il suo raggiungimento. 

Una cosa é dire "fai questo in un determinato lasso di tempo", un'altra cosa é far bene il proprio compito.

Le cose non vanno fatte per essere fatte, ma andrebbero anche fatte bene.

Avere come guida ispiratrice il principio di fare bene le cose, (invito, riguardo questo argomento la lettura del testo "Lo Zen e l'arte della manutenzione della motocicletta" di Robert Pirsig) fa si che lavoriamo concentrati, sbagliamo di meno, perdiamo meno tempo e siamo più soddisfatti del nostro lavoro, perché sentiamo di contribuire alla creazione di un mondo migliore.

9.

Ritorniamo per un istante all'esempio del giovane atleta di prima.

Raggiungere la meta, dopo aver fatto le verifiche di cui sopra, di percorrere i 100 metri, per esempio, dopo un anno di allenamento, in 12 secondi, sarebbe allora un successo che lo gratificherebbe e rinforzerebbe la fiducia in sé e, a risultato raggiunto, ne trarrebbe giovamento anche il rapporto leader/coach/mentore ed atleta.

Ecco che quando definiamo un obiettivo oltre a porci la domanda su quale debba essere il risultato dovremmo porci la domanda su che cosa, tenuto conto delle risorse a disposizione, possiamo considerare un successo.

"Il traguardo supremo consiste nello sfumare la linea che divide il lavoro con il  gioco” 

Arnold Toynbee (economista inglese dell'800)

Nel libro "Lego Story" [op.cit.] si narra come Godfried Kristiansen, colui che trasformò la Lego da azienda produttrice di giocattoli in legno, nell'azienda dei mattoncini di plastica che tutti conosciamo, avesse uno stile che consisteva nel porre inizialmente domande ai collaboratori e poi di ascoltare con attenzione la loro opinione. 

A sua volta, proponeva idee e lasciava che essi stessi scoprissero che cosa andava fatto, quando e come.

La definizione di cosa é da considerarsi un successo andrebbe fatta in gruppo, coinvolgendo chi quel compito dovrà svolgere, giocando a carte scoperte sui quali sono i vantaggi per la struttura e quali sarebbero gli svantaggi se esso non viene perseguito.

Così come la sua pianificazione, ovvero la definizione delle tappe intermedie che porteranno al suo perseguimento.

Ma non solo, il successo sarebbe quell'esito che una volta raggiunto, dà vantaggi concreti e visibili non solo in termini di effetti pratici, ma anche in termini di soddisfazione e miglioramento dell'autostima e della crescita professionale di chi é coinvolto nell'impresa.

E questo vale con le dovute distinzioni, sia per le aziende che per le associazioni senza fine di lucro e per le società sportive.

"Per prima cosa cercate di rendere i vostri ideali ben definiti, chiari, pratici, trasformandoli in obiettivi.
In secondo luogo verificate se avete tutti i mezzi necessari per perseguirli: capacità, soldi, materiali, metodologie.
In ultimo fate in modo che tutti i vostri mezzi siano indirizzati al raggiungimento dell'obiettivo"

Aristotele (filosofo)

Bibliografia essenziale:

Hyrum Smith (2000): “Quello che conta davvero. Come focalizzare le priorità e centrare gli obiettivi” -  Franco Angeli

Steven Covey (1998): “Le 7 abitudini delle persone efficaci” - Frano Angeli

M. Lindholm, F. Stokholm, L. Previ (2012): “Lego story” - Egea.

Siddon S., Nickson D. (2003): “La gestione dei progetti. Guida operativa al project management” - Franco Angeli.

Russell D. Archibald (2004): “Project management. La gestione di progetti e programmi complessi” - Franco Angeli.

Robert Pirsig (1981 - ed. italiana) "Lo Zen e l'arte della manutenzione della motocicletta" - Adelphi Edizioni.

L'altra faccia della leadership

articolo pubblicato sul numero 246 della rivista 

Nuova Atletica (www.nuovatletica.it/rivista/news.php?extend.12) 

In questo articolo ci proponiamo di sfatare alcuni miti che circondano la leadership, con lo scopo di scendere in profondità e di svelare quale, secondo noi, dovrebbe essere la vera missione di coloro che, per privilegio o per chiamata, hanno come compito la responsabilità di guidare altre persone.

"Ecco una domanda importante che i leader dovrebbero farsi: "Sto costruendo persone, o sto costruendo il mio sogno e usando le persone per raggiungerlo?"

John Maxwell (scrittore di diversi libri aventi per tema la leadership)

Nell'articolo precedente, abbiamo narrato una storia della leadership un po' diversa dal solito.

Ci eravamo posti infatti l'obiettivo, di scavare nelle origini più profonde della leadership ed abbiamo cercato di rispondere alla domanda da dove essa nasce e come si é sviluppata nel corso degli ultimi 50 anni.

In questo articolo cercheremo invece di ragionare sul perché essa trasmette di sé  l'impressione un concetto alieno, di una disciplina attinente alla direzione delle mega aziende o al massimo delle forze armate, e vista dall'esterno, una dote ad appannaggio di pochi "eletti".

Già negli anni del secondo dopoguerra, precisamente nel 1948, Ralph Stodgill pioniere degli studi sulla leadership sostiene nel suo libro "Personal factor associated with leadership; a self-concept theory", che: 

"la leadership esiste tra le persone all'interno di situazioni sociali e che coloro che sono leader in certe situazioni non necessariamente lo sono in altre".

Sostiene nello stesso testo inoltre: 

"la leadership non dipende da doti innate, bensì dalla compatibilità che esiste tra la personalità del leader e quella del follower. "

In un colpo solo vengono infranti due miti: il primo che non esistono leader buoni per tutte le stagioni e per tutti i cicli economici, il secondo, che essendo la leadership un tema strettamente legato alla relazione tra individui, può verificarsi l'evento che, per una serie di motivi, alcuni di essi ben spiegati dalla teoria psicoanalitica della relazione oggettuale (invitiamo chi fosse interessato a leggere la biografia citata), il rapporto tra leader e follower non funzioni.

All'avverarsi di queste circostanze, per niente affatto rare, le azioni consce del leader sono del tutto inefficaci.

E qui si aprono diversi scenari: il primo, secondo il quale l'incompatibilità tra i due é tale da portare ad uno scontro, il secondo che porta alla demotivazione completa del follower che può provare, o vedere confermati, i propri vissuti di autosvalutazione e di poca stima di sé, ed un terzo, che implica un giudizio da parte del collaboratore, che da un certo momento in poi, cessa di stimare il proprio il superiore.

Non é da trascurare nemmeno un'altra opzione, quella che vede il leader scoprire il limite del proprio ruolo che perde quindi, almeno in parte, la sua efficacia.

Non dobbiamo dimenticare, che non stiamo parlando di un superuomo impermeabile agli insuccessi, a meno di trattarsi di persona totalmente avulsa dalla realtà, come capita a coloro che sono sempre e comunque sicuri di sé e delle proprie idee, e che invece, come tutti gli esseri umani, di fronte al fallimento del proprio ruolo sperimenta il proprio limite.

Ma dobbiamo prendere in considerazione anche un altro scenario che ci aiuta a sfatare un'altro mito riguardante la leadership, ed é quello che riguarda il caso in cui, a prescindere dal funzionamento armonico o meno della relazione, il collaboratore opera comunque in maniera diligente e conforme alle direttive ricevute.

Questo avviene quando il follower agisce nel nome di propri interessi, che possono essere via via il desidero di fare carriera, ambire, dove sono previsti, ad incentivi economici, ma anche mettere in atto consapevolmente comportamenti non ostili nei confronti del proprio  superiore nel nome, non di interessi materiali, bensì, in quanto sostenuto da valori etici di riferimento ed in taluni casi anche religiosi, che lo portano ad agire sempre e comunque in maniera responsabile, a prescindere da chi sia a guidarlo.

Pensiamo al mondo anglosassone, ma anche ad alcune realtà in Italia, dove per principio, o per educazione, non si mette mai in discussione l'autorità sul lavoro poiché, all'interno di una determinata scala di valori, esso occupa il posto più alto dopo la famiglia.

Pertanto, al netto delle considerazioni appena fatte, vale la considerazione secondo la quale non ha senso attribuire i meriti per i risultati di una azienda, unicamente a coloro che la guidano a vari livelli, ma ma essi vanno estesi a tutto il gruppo, o come va di moda dire ultimamente, a tutta la "squadra".

Quando inizi a lavorare con una squadra devi lasciare che il team vada avanti per conto suo. Ed alla fine, devi tutto a loro.

Michael Schumacher

A partire dagli assunti sopracitati di Stodgill, in tutto il mondo, ma soprattutto in quello occidentale, é proliferata una copiosissima letteratura avente per tema coloro che sono chiamati a guidare gruppi di persone, incentrata sul sullo studio di casi reali, sia di successo che non, con lo scopo di individuare quell'insieme di comportamenti che rendono la guida delle persone efficace.

Talvolta in letteratura, ci si é spinti un po' oltre, ignorando i predetti assunti, e finendo invece, per mitizzare certi canoni di comportamento a discapito di altri. 

In alcuni filoni, al momento attualissimi, mediante uso di terminologie ad effetto, parlando per esempio di "leadership carismatica", si é involontariamente creato un alone "di santità" attorno a coloro i quali, baciati dalla fortuna di possedere particolari doti innate, potevano vantare stipendi a 9 cifre e privilegi invidiabili di vario tipo.

Ma siamo sicuri che per essere capi di successo bisogna essere degli "unti dal signore" ?

Oppure esistono altre strade?

"Ogni volta che come leader pensi di avere potere, prova a dare un'ordine al cane di qualcun altro". (affermazione fatta da un manager, durante un corso dell'L'INSEAD  - Institut Européen d'Administration des affaires, una scuola di direzione aziendale ed istituto di ricerca di carattere internazionale)

Abbiamo visto nel predente articolo, come l'arte del comando, definizione, invero, fuori moda, si rifà ad un concetto a noi molto familiare, perché affonda le radici nella famiglia ed  in particolare nella figura paterna, che come sappiamo, incarna la figura dell'autorità.

Abbiamo anche cercato con l'aiuto dell'etimologia, ovvero la scienza che indaga sulla origine più profonda delle parole e sul loro significato e la provenienza, di domandarci qual'é il significato elettivo di "autorità" ed abbiamo scoperto che deriva dalla radice del verbo latino “augere”, che significa "far crescere", “rafforzare”, “potenziare”, “arricchire”, ma anche “provvedere”.

Questo é un primo indizio che dovrebbe farci riflettere sul senso più profondo e che sovente rimane invisibile o sottotraccia, ma anche sul ruolo a cui é, o sarebbe più autenticamente chiamato a vivere questa figura.

Si intravvede una parvenza di questa intuizione, osservando come nelle biografie dei manager americani, quando si deve descrivere la presente o le passate esperienze lavorative, viene usato il termine ".. served as... ".

“Non chiederti cosa i tuoi compagni di squadra possono fare per te. 

Chiediti cosa tu puoi fare per i tuoi compagni di squadra.”

Magic Johnson

Possiamo discutere caso per caso, chi sia stato coerente con questa definizione o meno, ma non possiamo non notare come secondo l'etica predominante nel mondo del business americano, si faccia esplicito riferimento alla  alla nozione del servire, "di essere al servizio di.." , "di prestare servizio..", "di essere di aiuto a..."

Il manager é considerato non come un privilegiato che gode di uno status speciale, di benefit  gratificanti, e di riconoscimenti sulla stampa, bensì come colui che mette il proprio talento a disposizione dell'azienda per cui "presta servizio" affinché essa prosperi durante i periodi di espansione economica e sopravviva alle cicliche tempeste a cui le economie sono soggette. 

E al prendersi cura sia delle persone che delle risorse materiali è legato il concetto spesso dimenticato, ma assai rilevante.

Quello della responsabilità.

Da un grande potere, derivano grandi responsabilità. 

(Dal film: l'Uomo Ragno)

C'è un filo sottile che lega le conoscenze che forniscono le fondamenta culturali di una persona, le competenze che servono per saper fare un dato lavoro e le abilità relazionali necessarie a coordinare e motivare le risorse umane e la responsabilità, appunto.

Nessuno chiede al leader una cultura tecnica o settoriale impeccabile, l'esperienza di un anziano e magari pure l'infallibilità, ma imprescindibile é il senso di responsabilità, ovvero, di rispondere ad un superiore, ad un consiglio di amministrazione, all'assemblea dei soci delle proprie parole ed azioni, di essere in grado di portare a compimento gli impegni presi e magari di fare ancora meglio degli obiettivi (tema del prossimo numero) che gli sono stati affidati.

Qui sfatiamo un altro mito, ovvero, che leadership sia solo privilegi e nessun rischio.

Più si va in alto nella gerarchia, più aumentano le responsabilità, e quindi anche la pressione subita, e la complessità che rende più difficile mantenere le promesse fatte.

Mantenere le promesse, ma come?

A tutti i costi?

Mentendo ai collaboratori e magari anche ai superiori?

"La qualità più importante in un leader è senza alcun dubbio l'integrità. Senza di essa non è possibile alcun successo non importa che si stia parlando di sport, di esercito o di un ufficio. Se, infatti, i suoi compagni si accorgono che è falso e che ha mentito riguardo la sua integrità, egli nelle vesti di leader fallirà. I suoi insegnamenti e le sue azioni devono quadrare gli uni con le altre e, dunque, l'integrità deve essere per lui il primo proposito"

Dwight D. Eisenhower (ex presidente degli Stati Uniti) 

Ed il passo successivo include ovviamente l'integrità, ovvero, l'agire in sintonia con una scala di valori etici di riferimento.

Infatti spesso al manager vengono commissionati degli obiettivi, per raggiungere i quali, spesso non si chiede conto del come si é fatto per raggiungerli.

Una leadership responsabile ed integra, quindi sintonizzata su valori etici, viene "guidata" da una scala di valori. 

Valori che generano una visione, che a sua volta é il motore propulsivo della motivazione, ovvero, ciò che mette in movimento le persone, con il fine di mantenere le promesse fatte ai clienti, ai fornitori, ai colleghi delle altre funzioni aziendali, rispettando al contempo la dignità e la sensibilità di coloro che partecipano al raggiungimento dell'obiettivo finale. 

Ma attorno alla leadership aleggia un'altro alone, che ne distorce ed altera la sua vera essenza. 

Questo alone radioso ha reso questa disciplina così popolare da meritargli miriadi di studi, convegni e libri, ovvero, é quello secondo cui essa si identifica con i soldi, il successo ed il potere.

Si può ragionevolmente ritenere che chi pensa che il denaro possa tutto, sia egli stesso disposto a tutto per il denaro. 

Benjamin Franklin

Qui é d'obbligo una precisazione per evitare ipocrisie e pregiudizi basati su luoghi comuni.

Per quanto riguarda i soldi ed il successo, essi sono due aspetti esteriori.

Qui non diamo giudizi morali sui soldi o sul successo, ma ci limitiamo a far notare, che così come il termometro é uno strumento che misura la temperatura di un ambiente, ma esso non ne é la causa, così i soldi ed il successo di un manager dovrebbero essere solo il termometro che misura la capacità di produrre risultati, ovvero la pagella con la quale un consiglio di amministrazione od un direttore di funzione, riconoscono le capacità di colui che, sapendo guidare le persone é in grado di produrre anche risultati.

La leadership non é, o non dovrebbe essere il ruolo, che comportando maggiori guadagni in termini economici e di visibilità esso diventi di conseguenza il più appetibile, la meta più ambita, magari da persone senza scrupolo e con poche competenze.

Essa é una presa di responsabilità, un rischio, un servizio reso, il quale, se davvero porta  risultati strabilianti, verrà sia ben remunerato che onorato con il successo.

In molte realtà si dà, o si é data in passato, preponderante importanza ai risultati, dimenticando che se per raggiungerli basta da una parte oliare qualche macchina, migliorare i processi produttivi, investire su macchinari sempre più efficienti, dall'altro sta' sempre più prendendo piede la consapevolezza che per il successo dell'impresa é imprescindibile coinvolgere le persone che partecipano a questa "avventura" di trasformazione, perché le persone non sono automi o macchine che eseguono dei compiti con diligenza, bensì sono esseri dotati di sentimenti e di emozioni.

Gli individui vanno a lavoro portando con se un vissuto, una storia, una famiglia e spesso dei problemi di vario genere.

Ignorare che queste realtà condizionino il rendimento lavorativo, porta a risultati non prevedibili a priori.

Ma al giorno di oggi, grazie alle evoluzioni storiche e sociologiche degli ultimi anni, l'individuo é "individuo" appunto. 

Sente di possedere una sua intrinseca dignità e, legittimamente, pretende di essere trattato con considerazione e riguardo.

Ecco che diventa fondamentale la presenza all'interno delle realtà aziendale della figura di un catalizzatore emotivo  (il termine catalizzatore non è usato a caso) capace di far sì che la loro presenza incanali l'energia umana verso un obiettivo concreto, che può essere fabbricare un'automobile, delle fotocopiatrici, vendere dei beni o dei servizi.

Ecco che si parla di guide capaci di dare motivazioni che rendano il lavoro fatto, non solo nei tempi previsti ma anche fatto bene, che sanno far partecipare i propri collaboratori a quei momenti nei quali ci si pongono obiettivi estremamente ambiziosi, ma facendo sì che ognuno partecipi con entusiasmo e sentendosi parte integrante ed importante di quel dato evento.

Umiltà, Umanità e Umorismo,  sono le vere doti di un leader.

Kets De Vries - Professore presso l'Harvard School e l'Università di Amsterdam

Queste sono le capacità che caratterizzano l'uomo versatile, che oltre a possedere conoscenze specifiche, deve sapersi relazionare e, come  Kets de Vries afferma in un'altro testo "Leader, giullari e impostori", al vero leader é chiesto di "essere empatico, saper ascoltare gli altri ed essere conscio dei se' e dei propri limiti".

Ma anche, aggiungiamo noi, sapersi astenere dal giudizio.

Sappiamo bene come essere giudicati ci ferisce e come una sorta di sesto senso, fa si che quando siamo oggetto di giudizi, magari anche in nostra assenza, siamo in grado di percepire questo "peso" che condiziona noi e chi questi giudizi ha emesso.

Essere giudicati, soprattutto se avviene pubblicamente, ci crea una dolorosa frustrazione, con conseguenze pesanti sul morale e che ci induce ad essere sfiduciati verso gli altri.

In poche parole, il giudizio erge barriere che non facilitano, anzi peggiorano, i rapporti sul lavoro, facendo affievolire quel senso di serenità indispensabile per un ambiente lavorativo efficace.

Ma oltre ai soldi ed al successo, annesso alla leadership c'è un'altro aspetto, quello del potere.

Ma cosa è il potere?

Dove l'amore impera, non c'è desiderio di potere, e dove il potere predomina, manca l'amore. 

L'uno è l'ombra dell'altro.

Carl Gustav Jung - Psicoanalista

Sul potere ci sono un'infinità di luoghi comuni, come pure quello secondo cui la leadership di successo, quella che finisce sui giornali, e sulle riviste debba, imprescidibilmente, coincidere con il potere.

Potere é una parola che suggerisce rispetto, reverenza, e che fa venire un po' invidia per tutti i privilegi che esso concede e per l'alone di spregiudicatezza e superiorità che dona a chi lo possiede.

Chiediamo di nuovo aiuto alla disciplina dell'etimologia, per vedere da dove deriva e quindi  comprendere il suo significato più autentico.

La parola potere, deriva dal Latino “potis esse”, “potemus”, ovvero, possiamo. 

Deriva a sua volta dalla radice sanscrita "pa" (cogliamo l'occasione per far notare che dalla radice “pa”, deriva pure la parola “pater”, padre, che é come abbiamo visto nel precedente articolo é il simbolo dell'autorità), da cui deriva "pâ-ti" ovvero “proteggere”, ma anche  “custodire”. 

Quindi potere, significherebbe "avere  la facoltà di ..", "essere in grado di fare", "prendersi cura degli altri".

E’ insomma una capacità che implica il saper fare succedere le cose, parafrasando l'articolo 1176 del codice civile, "con la diligenza del buon padre di famiglia". 

Nulla che abbia a che fare col luogo comune che vede in esso il piacere di comandare fine a se stesso, un piacere che ha talvolta connotazioni di dominio sadico su altri reputati inferiori.

Curioso poi, come in tedesco si dice potere.

Si dice "die Macht" (é un sostantivo femminile - interessante ...) che deriva dal verbo "machen", che significa semplicemente "fare".

Niente, nessun indizio, che il potere abbia a che fare con lo sfruttamento del prossimo od il suo tiranneggiamento.

Nulla rivela meglio il carattere di un uomo, quanto il suo modo di comportarsi quando detiene un potere sugli altri. 

Plutarco - filosofo

E' come se il potere, quello che conosciamo, fosse una forma degradata del "servizio" in favore degli altri, una sorta di mistificazione dell'essere in grado di fare.

C'è da domandarsi perché quella che é una capacità di saper coordinare gli altri, di saper ottenere qualcosa dalle persone, abbia finito per ammantarsi di un alone di superiorità. 

La prima responsabilità di un leader é di definire le priorità, l'ultima di dire grazie. Nel mezzo, il leader é un servitore.. 

Max DePree da "Leadership is an Art"; (1989) - Uomo di affari e scrittore

Si é svelato così un'altro equivoco legato al tema a noi così caro, quello secondo cui la figura della guida di persone, del cosiddetto capo, non è un semidio dotato del potere simile a quello del pifferaio di Hamelin, ma di un individuo la cui finalità é prendersi cura sia delle persone che del business o dell'attività che gli é stata affidata per raggiungere degli obiettivi prefissati.

Ora, perché abbiamo insistito sulla mitologia, sui luoghi comuni e sugli equivoci che aleggiano attorno alla leadership?

Per avvicinarci al suo studio ripuliti da equivoci, leggende o miti che ne hanno velato la sua vera essenza.

Ma per per trovare lo stile di leadership più adatto a noi, qualunque sia il nostro ruolo od il mestiere che facciamo nella vita, dovremmo prima porci alcune domande.

Prima di tutto dove vogliamo andare, quali sono i nostri obiettivi, sia come individui che all'interno del ruolo che ricopriamo a lavoro.

Ma dovremmo domandarci anche come pensiamo di raggiungere questi obiettivi e, meditare su quali saranno i valori fondanti che ci faranno da guida in questo nostro cammino.

I nostri valori, qualunque essi siano, sono valori morali (niente a che fare col moralismo) o etici che orientano le nostre scelte e le nostre decisioni.

E quindi danno una direzione ben precisa alle azioni che compiremo.

Di fronte ai vari scandali nazionali e non, si comincia a parlare da qualche anno di etica nella leadership e di etica della leadership.

Nel primo caso si intende che la leadership dovrebbe essere limpida e coerente nei pensieri e negli atteggiamenti.

Nel secondo caso, che essa lo sia anche nei riguardi di coloro ai quali deve rendere conto dei propri comportamenti, ovvero nei confronti dei superiori e dei collaboratori.

Perché, se non vogliamo essere una maldestra imitazione di quegli stereotipi che il cinema, o che i luoghi comuni ci forniscono, dobbiamo prima di tutto domandarci se lo vogliamo fare, e ovviamente, con quali competenze e con quale spirito di servizio.

Per essere leader, non serve essere un top manager di multinazionali americane come la Colgate-Palmolive o la General Electric. 

Lo si é per esempio quando si é genitori, insegnanti o coach/allenatori o quando desideriamo un mondo migliore.

Ma anche in occasioni come le serate in compagnia quando si deve decidere quale film andare a vedere e trovare un punto in comune tra più persone, avendo come valore fondante l'unità del gruppo ed ovviamente, la sua soddisfazione.

Ma soprattutto lo saremo quando diventeremo leader di noi stessi e non vittime alla mercé degli eventi esterni e delle nostre fragilità, in altre parole della nostra "ombra".

Non si può essere un leader efficace, fintantoché non si diventa leader di se stessi.

Steven Covey da "Le sette abitudini delle persone altamente efficaci"

Per arrivare a ciò bisogna prima di tutto fare un serio percorso di ricerca interiore con lo scopo di chiarire quali sono le vere motivazioni che ci mettono in movimento e se sinceramente riteniamo di avere qualcosa in più da dare agli altri in termini di capacità relazionali, di ascolto, di empatia, di spirito di servizio, di conoscenza tecnica, di esperienza pregressa, per essere e fare il capo.

Dobbiamo domandarci se vogliamo guidare gli altri per i soldi, per il successo, per soddisfare la sete di potere, per avere un teatro dove poter appagare il nostro ego, per aver prestigio o anche solo per il piacere sadico di vedere gli altri soffrire. O per i nostri lati più intimi e reconditi, i cosiddetti "lati ombra", che magari fino a ieri non abbiamo riconosciuto come facenti parte integrante di noi.

Non vogliamo giudicare le motivazioni appena menzionate, in quanto sono tutte legittime, perché ognuno di noi é cresciuto all'interno di una storia familiare, ha vissuto in una data città ed é frutto egli stesso di una propria storia personale, la maggior parte delle volte complicata, quando non dolorosa, ma se guardiamo la lista delle aziende di "Fortune 500", la classifica pubblicata dalla rivista americana di economia "Fortune" ove sono presenti le prime 500 aziende statunitensi per fatturato, non possiamo non osservare come dagli anni 70 ad oggi, essa é profondamente cambiata.

Molti dei nomi che svettavano nella classifiche delle 500 aziende più importanti degli Stati Uniti oggi non esistono più, e per il principio di responsabilità, non possiamo addebitare la colpa solamente alle varie crisi economiche che si sono susseguite, alle nuove tecnologie che hanno soppiantato quelle vecchie. 

Parte della responsabilità (osservate, non colpa) va a chi le guidava che non é stato in grado di saper leggere i cambiamenti della storia, delle persone e dei mercati.

E' facile perdere il contatto con la realtà se si é incentrati su se' stessi o perché si é riversato  il proprio "narcisismo distruttivo" sugli altri, o perché mossi dal piacere sadico di manipolare gli individui, finendo per "inquinare" e rendere invivibile l'ambiente di lavoro.

Vi è anche il caso in cui coloro che, applicando correttamente il criterio di efficenza nell'ambito dei macchinari e dei processi produttivi, cioè produrre di più con meno costi, in buona fede, applicano lo stesso principio anche quando si tratta di organizzare il lavoro e le relazioni con gli individui. 

Ignorando che le persone non sono macchine, e che in questa epoca, tutti ma proprio tutti, pretendiamo considerazione ed ascolto.

Nessun essere umano ama essere considerato alla stregua dei macchinari, perché ahimè, l'efficienza non guarda in faccia all'individuo ed ai sentimenti.

L'efficienza é fredda e spietata.

L'efficienza é come la falciatrice che brutalmente taglia l'erba, l'efficacia, invece, é come l'arte della potatura del bonsai: immagina la futura direzione della crescita dell'alberello ed opera in funzione dell'obiettivo rispettando i tempi di crescita della pianta. 

Quando non é così, noi ci limitiamo a fare il nostro dovere, solo ne caso in cui questo senso del dovere é stato ben interiorizzato. In ogni caso il leader ha fallito, perché nessuno sarebbe disposto a dare qualcosa di più di quello che é prescritto dai mansionari aziendali.

Ricordiamoci che se ambiamo aspirare all'eccellenza, oltre a fare le cose, dobbiamo cominciare a considerare che esse vadano fatte anche bene, anzi, molto bene. 

E per farle bene dobbiamo profondere uno sforzo, un impegno, una concentrazione ben superiore a quella che metteremmo nelle faccende ordinarie.

Lo zelo non é sufficiente per raggiungere l'eccellenza sul lavoro.

Forse, come disse qualcuno, il leader dovrebbe essere come il sale. 

Da solo é solido e tangibile, ma una volta messo nel cibo esso si dissolve per donare sostanza e sapore.

Alla fine quello che tutti assaporano e magnificano é la pietanza.

Bibliografia essenziale:

Stodgill (1948) "Personal factor associated with leadership; a self-concept theory"

Kets de Vries (1993) "Leader, giullari ed impostori" - Cortina ed.

Kets de Vries (1984) "L'organizzazione nevrotica: una diagnosi in profondità dei disturbi e delle patologie del comportamento organizzativo"

Kets de Vries (2005) "La mistica della leadership"

Otto F. Kernberg (1980) Teoria della relazione oggettuale e clinica psicoanalitica. - [Se mi si consente di riassumere in maniere sintetica ed un po' brutale (non me ne vogliano gli esperti del settore) la suddetta teoria afferma che il bambino nei primi 3 anni della sua vita si confronta con due figure di riferimento, i genitori, che  rappresenteranno per il resto della sua vita il modello interiore simbolico di quello che saranno per lui le relazioni future, ovvero di sperimentare sentimenti, emozioni ma anche frustrazioni che forniranno i vissuti emotivi di base per mezzo dei quali codificherà ed interpreterà in funzione di essi, ogni relazione futura] 

Quaglino (1996) - Psicodinamica della vita organizzativa  - [Libro che svela che al di là di quello che abbiamo sempre creduto, le organizzazioni umane sono il luogo dove ogni individuo porta la sua storia personale, i suoi dolori, le sue nevrosi.]

Quaglino (2004) - "Avere Leadrship  - [storia e classificazione dei più noti stili di leadership]

Bass (1985) - Leadership and performance beyond expectations

Bob Briner (1987)  “Gesù come manager” (1987) [Gesù considerato come modello di leader. Analisi dei comportamenti per essere un leader efficace. Considerazioni su come la mancanza del giudizio aiuti i cambiamento interiore]

Daniel Goleman (2000) - Lavorare con intelligenza emotiva

Edward de Bono (1970) - Creatività e pensiero laterale. [Talvolta l'approccio analitico e rigoroso non ci porta a prendere le decisioni giuste. L'uso del pensiero laterale ci permette di trovare soluzioni inaspettate e creative]

Edward de Bono (1999) sei cappelli per pensare [l'autore propone un metodo molto usato in passato in alcune riunioni dai top management di grandi aziende, che consiste nel tenere riunioni efficaci e senza attriti bypassando pregiudizi ed  emozioni, con un metodo che aiuta a sdrammatizzare i momenti di tensione e di incomprensione]

John P. Kotter (1996) - Leading Change  - Guidare il cambiamento. [diventato ormai un motto di successo, un testo considerato la "bibbia" nelle scuole di leadership]

John P. Kotter (1995) - Guidare il cambiamento  [articolo pubblicato su Harvard business review e precursore del testo sopra citato. Esso delinea gli 8 fattori critici di successo nelle aziende]

John P. Kotter (1999) - What leaders really do

Max DePree (1989) - Leadership is an Art; 

Steven Covey: (1998) Le 7 abitudini delle persone efficaci - [Per essere leader efficaci bisogna prima essere leader di se stessi. Questo libro  pone molte domande e ci aiuta a scoprire chi siamo, a meditare su quali sono i valori che stanno alla nostra base, come usiamo il nostro tempo e come il tempo, che é influenzato dai nostri valori può essere trasformato da tiranno in mezzo che rende possibile la nostra crescita e la nostra evoluzione]

Dale Carnegie & Associates (1993) - Scopri il leader che é in te. [Non si tratta di un testo che fornisce una lista di precetti da seguire o linee guida da rispettare per essere un buon leader, ma fornisce spunti di riflessione partendo dalla constatazione che le tecniche di comando che funzionano meglio sono quelle coltivate all’interno di noi stessi. Si tratta perciò di scoprire chi si é e cosa si desidera veramente]

Sulle ricerche più aggiornate sulla leadership é interessante la rivista periodica Harvard Business Review fondata nel 1922 e gestita dalla Harvard Business School, università che é da sempre fucina di manager nonché studi e libri sull'argomento business, aziende e leadership.

Fabio Biecher

fabio.biecher.utol@gmail.com